Информация о Заказчике

ООО «Газпром подземремонт Уренгой» — дочернее предприятие ПАО «Газпром». Основной вид деятельности — капитальный и текущий ремонт скважин, модернизация, реконструкция, техническое перевооружение, ликвидация и консервация скважин.

Цели и задачи

Цели проекта:

1. Вести учет в единой базе администрации и филиалов, исключить обмены.
2. Вести учет закупок в единой базе, исключить обмены.
3. Сдавать бухгалтерскую и налоговую отчетность из системы.
4. Формировать управленческую отчетность из системы.

Задачи проекта:

1. Повысить скорость обновления системы.
2. Автоматизировать расчет налога на имущество и земельного налога.
3. Расширить аналитику учета заработной платы для получения полноценной управленческой отчетности по затратам на персонал.
4. Расширить ункциональность разграничений ролей и прав доступа.
5. Реализовать в новой системе функциональности процессов бюджетирования, планирования и казначейства, которые отсутствовали в исторической системе.

Ситуация до старта проекта

Историческая информационная система представляла собой самописную разработку на платформе «1С:Предприятие». Структура данных сильно отличалась от типовых решений «1С» для бухгалтерского и управленческого учета. В том числе планы счетов, логика учета в системе, и взаимосвязи блоков учета.

Уникальность структуры данных не позволяла использовать типовые механизмы формирования бухгалтерской и налоговой отчетности, заложенные в типовых программных продуктах «1С», предназначенных для ведения регламентированного учета и подготовки регламентированной отчетности.

Данная особенность оказалась критичной для предприятия в условиях меняющегося фискального законодательства и требований к отчетности.

Отчетные формы приходилось заполнять вручную, что влекло за собой риск операторских ошибок, увеличивало время на подготовку отчетности, затрудняло проверку корректности отчетных данных.

Отсутствие документации на систему, многочисленные локальные доработки затрудняли ее развитие, возникали риск получения недостоверных данных при формировании управленческой отчетности, анализе движения денежных средств.

Неуверенность пользователей в достоверности данных, получаемых смежными учетными блоками, приводила к непродуктивным трудозатратам на проверку, ручную корректировку полученных данных, затягивала сроки предоставления управленческой отчетности, затрудняло оперативное реагирование на отклонения от запланированных показателей.

Поэтому руководство компании принятло решение о переходе высокотехнологичную платформу «1С:Предприятие 8» и флагманский программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2».

Архитектура решения и масштаб проекта

Историческая система имела сложную структуру с работой в нескольких базах.

Текущее решение позволяет вести работу администрации, филиалов и склада в единой базе. 

Автоматизированы функциональные блоки:

1. Бухгалтерский учет:

• регламентация централизованного ведения справочника номенклатуры;
• учет основных средств;
• учет нематериальных активов;
• учет материально-производственных запасов;
•  учет затрат и расчет себестоимости;
• учет выручки по договорам строительного подряда с использованием счета 46;
• учет расчетов с контрагентами;
• учет движения денежных средств;
• учет расчетов с персоналом;
• внутрихозяйственные расчеты на счете 79, формирование консолидированной бухгалтерской отчетности в едминистрации, статистической — в филиалах;
• учет целевого финансирования;
• учет РБП с разделением в отчетности на долгосрочные и краткосрочные;
• учет внереализационных расходов, включая методологическую разработку справочника прочих доходов и расходов для разделения на операционные и внереализационных доходы и расходы без использования дополнительных субсчетов.

2. Управление денежными средствами.

3. Учет расчетов с персоналом.

4. Ведение налогового учета.

Особенности и уникальность проекта

Ключевая особенность проекта — сжатые сроки внедрения. При этом, многие этапы проходили параллельно, например, во время моделирования процессов ведения учета была осуществлена переработка плана счетов, а также начата адаптация и настройка системы.

Дополнительными особенностями проекта, повлиявшими на подход к реализации, явились:

1. Территориальная распределенность филиалов (работа и поддержка в разных часовых поясах).
2. Высокая степень кастомизации текущего решения под специфику бизнеса.
3. Необходимость интеграций с внешними системами: «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП».

Результаты внедрения системы:

1. Функционал регламентированного и управленческого учета переведен из исторической системы в новую на платформе «1С:Предприятие 8».
2. Реализован функционал разграничения ролей и прав доступа.
3. Оптимизированы процессы казначейства.
4. Реализован обмен с системой: «1С:Зарплата и управдление персоналом КОРП».
5. Реализован учет зарплаты с дополнительной детализацией в результате переработки «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП».

Дополнительная информация о проекте

Планируется развитие по следующим направлениям:

1. Бюджетирование доходов и расходов, формирование управленческой отчетности

• формирование плановых данных БДР, в т.ч.:

• ведение справочника статей БДР, настройка соответствия с аналитикой затрат в бухгалтерском учете, включая аналитику по проектам и скважинам;
• ввод узкой формы БДР по филиалам, предоставление формы филиалам, ЦФО для детализации по кварталам, месяцам;
• заполнение плановых данных в системе ответственными от ЦФО с расшифровкой аналитики, контролем лимитов;
• ввод утвержденных плановых данных в ПЭО;
• сверка плановых данных, заявленных ЦФО, филиалами и утвержденных лимитов, введенных ПЭО средствами системы;
• актуализация плановых данных БДР раз в полгода;
• разграничение доступа к бюджетам для лимитодержателей;
• формирование управленческой отчетности на основании данных бухгалтерского учета, в т.ч.:
• возможность корректировки фактических доходов и расходов в соответствии с фактическим местом их возникновения, аналитикой затрат;
• формирование управленческой отчетности: отчет о прибылях и убытках, фактические данные по БДР, собственная себестоимость, отчетность для заместителей генеральных директоров по утвержденным лимитам в зоне их ответственности, сравнительные показатели БДР.